当前，我们说中国正在从传统经济走入新经济。每家制造业都在谈转型升级。然而市场还是那个市场，产品还是那个产品，怎么升级呢？除了像很多企业尝试的“战略转移”之外，传统制造企业更多的还是要思考如何在现有业务模式下的“转型”。用精益的语言就是“如何在微增长或者负增长的市场里，谋求利润的扩大。”而这里的关键是把经营的眼光从追求“销量增长”，转变为“利润增长”。谋求利润增长的背后是价值思维的强化，去分辨整个交付周期内哪些是增值的哪些是浪费，进而谋求浪费的消除。但是，中国企业老板40年的惯性思维，却会认为“浪费肯定是有的，但光靠消除浪费能有什么大作为？”实施的确如此么？
如果用VSM的工具一分析就会发现，中国的制造企业增值时间比率只有0.01%甚至更低，而丰田这个数据是多少呢？曾经和日本籍顾问谈到这个话题，丰田内部认为现在自己的增值时间比率大概在40~45%；这样对比下来就是4500倍的差距。多么刺眼的数据啊！
用产品转化成利润，需要一个完整的周期循环，但是用消除浪费来赚取利润，却是立竿见影的。节省下来浪费直接就是真金白银的利润。如果之前用5000万的销售可以有1000万的盈利，那今年我们通过浪费的消除，可以做到用5000万的销售实现1200万的利润，或者用4500万实现1000万的利润。如果我们能够把浪费的节约体现在产品成本的降低上，无形中增加了产品的“价值吸引力”，进而能够带动销量的增长，销售量从5000万提升到6000万，利润还可以大幅的提升。这就是精益的力量。
九段精益的核心观点：精益思维，简言之就是消除浪费，消除浪费的背后是价值思维，价值思维背后是因果思维。当我们把所有的企业活动都紧紧的聚焦在这个因果价值链条上，不断地剔除浪费地“赘肉”，就能够构造一套精益运营的企业体制。这套体制的威力是巨大的，前提是要能够坚持5年以上的时间。
说到精益运营体制，说起来简单，但是做起来却是非常困难。每家企业都有自己的实际情况，在各种约束条件下能够成功构建精益运营体制的企业少之又少。我从事精益10多年，也看了中国、美国、日本、国营、外资、民营、大型、中型、小型等诸多的企业，发现一个有趣的现象，凡是精益运营成功的企业无一例外都是企业的最高层对精益有很深的理解并且给以不遗余力的推动。也就是企业的战略制定高层要参与精益改善的进程。但是很多企业却并非如此，往往是在制造企业内部，在部门经理以下的层面再开展一些零散的改善活动，所以大都没什么效果，所以就产生了“精益无效论”。很多企业浅尝辄止，红火一阵后，将精益改善束之高阁。
坦白讲，成功实施精益是一件困难的事情。而九段精益的核心观点认为“方针管理”是构建精益运营体制的关键。今天，我们就从方针管理的概念、方针管理和日常管理的区别、方针管理和目标管理的区别等角度来阐述方针管理的要点。
日本的管理学家今井正明说管理就是维持和改善；在丰田的精益的逻辑下，工作=作业+问题解决；其实这两者都在说同一个观点，那就是管理要分成“两部分”。一个部分是把已经证明是正确的做法标准化，然后每天重复的做下去，我们称之为“日常管理”；如果一个企业把100%的精力投入到日常管理当中去，就会发现自己的水平很难继续提高，虽然也在进行PDCA，但是进步是微乎其微的，最终导致竞争力逐渐的降低，我们称之为1.0版本的PDCA。因此我们还需要管理的另外一个部分，那就是在做好日常管理的基础上，根据公司的发展目的（不是目标），有策略性地制定更高地目标，然后想办法去达成，这样一来就可以促进公司绩效地大幅提升，这个过程我们称之为“方针管理”,也称之为2.0版本的PDCA。当然，通过方针管理达成的成果需要进行标准化，来变成日常管理。日常管理和方针管理的差异参考如下图：
通常，每家企业都会用到目标管理，传统的目标管理是由彼得德鲁克所提出的，一般称之为MBO（目标管理， Management by Objectives）。MBO通常情况下是针对于日常的例行性工作，比如之前10分钟做10个，现在要做到12个。后来伴随着战略管理理念的提出，MBO转变成KPI（主要业绩评价指标，Key Performance Indicator)。KPI和MBO虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上的差异就是KPI是比较策略性的，所以通常都是针对公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下会偏向例行性的工作。
当前，大部分的企业都基本在实施KPI管理，但是高层制定了KPI，但对如何实现KPI基本不怎么关心，这就导致一个很不好的局面产生，就是重视结果，轻视过程。最终导致战略往往无法有效落地。比如：高层设定的KPI是“提高客户满意度到99%”，但高层并不会给出具体的实现方法，中基层往往也是没有头绪的，被动的去开展面对，一旦发现完不成，就会找借口或理由，甚至说这个目标本身就不合理。这正是KPI最大的不足。
在丰田的运营框架下，方针管理恰恰弥补了KPI的这个不足。九段小叔在仔细研究了当前流行的OKR后发现，OKR的核心逻辑恰恰就是方针管理。
什么是方针管理？
方针管理是在目标管理的基础上发展起来的管理模式，包含目标和方策，而方策就是为了完成上一级的目标而将活动具体化的结果；也就是不只是目标地展开，还有为了达成目标，所需要的方策的展开。一个完整的方针包括两个部分目标+方策，目标又分为目标名称+目标值，方策也分为两个部分：方策+管理项目，管理项目是为了衡量方策开展绩效的评价指标。具体如下表所示。
在九段精益的理论框架下，特别重视方针展开，它可以保证改善的高起点。通过方针展开来对战略进行部署，同时强调指标和达成路径，通过拉动改善行动来确保目的的达成。
那如何来做方针展开呢？
一个公司的方针展开体系，大体可参考如下的逻辑展开，如下图所示。
我们可以看到，上级的方策就是下级的目标，这样一级一级承接下去，战略就可以用“符合策略的方策行动”来支撑和落地。通过方针管理，就可以有效地将公司战略贯穿到全公司，所有人员步调一致，拧成一股绳，推动PDCA的管理循环，攻克难关，来实现战略目标地达成。在丰田，当上位方针或组织的目标明确以后，每个人首先想到的不是自己或部门内现有的条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题解决（TBP,丰田工作方式）的方法向目标展开工作，努力去争取目标的实现。
九段精益核心观点：精益运营=方针展开。战略分解成目标+方策，方策拉动改善，改善服务于目标达成，最终实现公司竞争力的提高。对中国广大制造企业而言，转型升级的第一步就是努力构筑精益生产体制，构筑精益生产体制的关键是要实施方针展开，九段精益，助力中国制造企业转型升级。
