最底层的探究：精益生产到底能不能行得通？<上>

本文为原创文章，首发在微信公众号-九段精益。本篇文章共分两部分姊妹篇，此文为上篇。  

       熟悉我的朋友都知道，基本上，我已经把自己的后半生和精益生产在中国的推广事业捆绑在一起了，我相信精益对我国的制造型企业是有巨大帮助的，帮我树立这种信念的原因有两个，一个是我近20年持续在“改善”方面的学习和工作；另一个则是我有幸亲眼看到并参与了精益帮助 企业“改善绩效”的过程和结果。关于精益到底是否能够行得通的话题是精益管理最底层的“元问题”。关于这个话题的探讨极具意义。很多企业或个人都关注在精益生产本身，或者关注在自   己要不要导入这个问题上，很少有人去真正务实的思考：精益到底能不能在自己企业行得通，以及它是如何实现“改善绩效”这一结果的？我相信，作为一个务实有洞见的企业老板或管理者，应该会很关注这个“元问题”的答案。作为2023年的第一篇文章，今天我们来谈一谈这个话题。

     首先，精益生产在国内推广已经有40年了，成功者了了，这是事实。另外，TOC的理论创始人高德拉特博士曾经做了一个分析，结论表明在日本只有低于 20%的制造企业实施了精益生产。我本人也曾到广东几家日本制造企业去考察，发现在生产运营中似乎并没有清晰的精益生产的痕迹，甚至一些日本管理干部都没有听说过精益或者丰田式生产方式这样的概念。

  还有一个日本的学者叫岸良裕司，他是东京大学MMRC（制造经营研究中心）兼职讲师，一直致力于在日本产业界、行政改革中实践TOC制约理论。其著作《三方共赢的公共事业改革》是他的主要成果之一，受到了高德拉特博士的高度称赞，2007年4月正式被纳入日本国家政策制定依据。2008年4月，他受到高德拉特博士的邀请，担任高德拉特咨询（现为高德拉特）日本公司的CEO，日本TOC( Theory of Constraints)推进协会理事。2019年在 GC 与美国犹他州联合举办的“成功有约”活动中,岸良裕司曾经分享了一个话题“精益生产LEAN在日本行不通”，并阐述了其理由。其论点对于探究本文话题具有较深的借鉴意义，本文将其核心观点进行整理，具体如下。

       第1个观点：岸良裕司认为精益在日本行不通，并不是因为这些企业没有尝试去实施精益生产，很多日本公司花了大量精力尝试去导入精益生产，但是都失败了。比如日立工具工程公司就是这样的公司，这个公司曾经多次尝试实施精益生产，但是却危害到他们的生产运营表现，这迫使他们回到曾经最传统的管理生产运营的方式，这就是所发生的事。

        第2个观点：高德拉特和岸良裕司认为之所以精益能够在丰田取得成功，有一个隐含的假设。高德拉特博士曾说过，应用会对所处环境做出假设，有时候是隐藏的假设，如果那些假设对于某一个环境是无效的，我们就不应该期望在该环境下的应用会有效运作。按照这一逻辑，岸良裕司对丰田公司的总体环境进行了高度提炼概括如下：

· 产品稳定

· 生命周期长，车型一年变一次

· 绝大多数关键零部件仍然一样，直到主机型更新换代才会变化

· 生产工艺流程稳定，量产中同款产品里有极少的定制化

· 需求稳定，需求上没有突增和突减，不像消费品那样波动很大，在日本很多消费品只有两周的生命周期，两周内如果卖得不好，就剩下了。

      岸良裕司认为，丰田所处的这一环境和TPS的内在匹配度是TPS在丰田取得伟大成功的前提假设。那随之而来的问题就是：其他企业能够制造像丰田类似的稳定的环境吗？事实恰恰与此相反，越来越多的日本企业实际上正在面临的环境是：

· 产品生命周期越来越短，而且越来越不稳定

· 更多的体现为“项目环境”的特征，也就是非标准，定制化，短期化；而不是传统的同样的事· 情每天重复的发生（作者注：指每天重复进行相同的生产）；

· 大量企业都处在“不稳定”的环境中。需求不稳定、市场竞争激烈，工作突增或突减、每个任务是不同的、规范参数的变更、范围的变更、每天都在跟催赶工、调整优先级、返工、突然来的紧急工作等等。

      简而言之，岸良裕司认为，如果一家企业所处的环境属于“不稳定”的环境，意味着并不是实施精益生产管理的合适环境，也就是导致精益实施失败的秘密所在（作者注：关键原因）。

      第3个观点：大多数企业在实施LEAN的时候，并没有仔细去分辨自己的环境和LEAN的匹配度，而是上来就开始尝试。尝试的本质就是想办法去创造类似丰田那种“稳定的环境”，比如：调整生产布局、调整生产计划、改变物料的供给方式等。如果不能看到绩效的提升，再去分析问题点，然后进行改善。也就是强加稳定性到不稳定性之上，岸良裕司认为这并非解决方案。

       第4个观点：岸良裕司认为，目前日本大多数企业的制约通常不再是生产运营，而是转移到了更具有创造性的工作中，此时，更需要的是稀缺性人才、有经验的能人。因此日本企业需要的解决方案是一个能够在“不稳定”的环境下行得通的方案，这才是日本企业最强烈的需求。

       第5个观点：高德拉特和岸良裕司都认为Kaizen(改善)本身有太多的浪费，浪费了企业很多的精力和努力。其观点如下文所示。

       基于上述5个观点，岸良裕司阐述了其结论“精益生产在日本行不通”。如果在日本行不通，在中国也就基本判了死刑，因为中国的市场特征几乎也是“不稳定的环境”，甚至更严重。

我认真的思考了上述的观点，认可了其存在的合理性，因为大部分都和我的判断一致。

也就是说，我承认精益生产方式其实有其适应的环境，很多企业并不适合来导入精益生产方式。以至于我每接触到一家新的客户，我都会忧虑的思考一下，这家到底是否适合来推行精益管理转型，非常令人遗憾的是，我发现国内很多企业其实根本不适合。但是，我很快就从这种忧虑中走了出来，关于这个部分，我们留待下一次再来详细阐述。

                                                                                     康明启 20230131 于苏州