最底层的探究：精益生产到底能不能行得通？<下>
本文为原创文章，首发在微信公众号-九段精益。本篇文章共分两部分姊妹篇，此文为下篇。
在上篇，我们谈到了日本TOC专家岸良裕司乃至TOC创始人高德拉特博士关于“精益生产很难行得通”的思考和论断，其根本逻辑就在于“不稳定的环境不是实施精益生产合适的环境”。这个逻辑是非常具有实践指导意义的，因为的确如此。但从我本人的思考和10多年的精益实践来看，也并非如此，今天就来做一下详细的剖析。
第二，丰田汽车在发展TPS的时候，生产环境并非是稳定的。丰田汽车在发展初期，发现日本的汽车市场和美国是差别很大的。美国的市场大，产品相对标准化，比如福特的T型车，每年就可以卖出上百万辆。但是日本汽车市场很小，品种又很多，各种车型加起来一年也就几万辆。这是一种“不稳定”的表现。二战刚结束的时候，丰田几近破产的边缘，直到1950年朝鲜战争爆发，丰田因为获取到了大批的军需订单才算是活了过来。但这个时候，丰田汽车的生产系统依然是“不稳定的”，主要体现在材料供应不足。每个月的材料，需要到月中才能送来，然后一个月的生产任务只能压缩到半个月来生产，于是生产出现了“忙闲不均”的波动，上半个月闲着没事干，下半个月加班加点的赶工。为了消化这种不确定性，丰田最初也是采取了“做库存”的方法，于是丰田的工厂内到处都是库存。可见，缺少了“稳定性”，丰田也只能做库存来应对。直到后来大野耐一发现了“库存是万恶之源（带来各种浪费）”，关键是也实在没有空间再做库存了，于是就有了“均衡化”的想法。也就是把每月的订单均匀的分配到每一天，这样一来，上游（包括供应商）就不需要每次加班加点的做一大批再送过来，只要持续的满足每天相同的需求即可。通过均衡化，本质上实现了“将波动化解为稳定”的作用。在TPS体系里，均衡化也叫平准化Heijunka，而平准化是整个TPS的基石，也是将TPS体系与外部高度“不稳定的环境”隔离的关键方法论。
在后来，丰田汽车的产品规格越来越多，市场需求的波动性也越来越明显（淡旺季等），多品种、小批量、快交期的市场特征也愈发明显，这些都是“不稳定的环境”，但丰田凭借着“平准化”这个TPS工具将外部的市场波动人为进行了“安定化”，依然实现了整个生产运作的高效运作。当然，如果缺失了平准化这块基石，硬生生的来移植精益生产这套生产系统，无疑是在沙漠上修建高楼大厦，是不堪一击的。
平准化主要应用在计划排程层面，在流程层面，平衡化的思想就是工序间的平衡，用每道工序的制造周期C.T去匹配负荷节拍T.T, 同时聚焦在“瓶颈工序”的管理上，活用各种改善手法来提升作业流程的平衡率从而提升有效产出，这种思想和约束理论TOC就完全的趋于一致了。这种改善思想和应用同样是和环境没有什么必然关系的。
小结一下，TPS并非只有“稳定的环境”才适用，但前提是需要用平准化的工具来创造“稳定的环境”。 丰田就是通过平准化实现了外部订单的安定化。不过，令人非常遗憾的是，国内的企业在实施精益的时候，很少会优先的实施“计划的平准化”。这也是导致实施精益生产失败或仅仅停留在表面的深层原因之一。可以大胆的预判，生产计划的平准化将是中国企业深化实施精益的下一个阶段，有条件的企业通过实施计划的平准化，可以进一步打开“精益生产”的改善视野，比如支持生产的混流，混流生产拉动混载搬运，拉动外部物流的MILKRUN混载供应等。不过关于平准化，除了国内的丰田、大金空调之外，鲜有发现成熟运行的企业，国内的精益顾问能够搞定这个模块的也非常稀少，在学界也只有天津大学有一些理论和应用研究。
第三，TPS的确需要稳定的环境，但创造稳定环境的过程本身就是实施TPS的过程。我个人感觉，高德拉特和岸良裕司都犯了同一个错误，就是把TPS和环境割裂成两个独立的东西。得先有一个好的地基（稳定的环境），才能开始建设房屋（实施精益生产），如果没有这个好的地基，就认为不适合建这个房子。如果按照这个逻辑，我看全中国几乎没有几个地方适合建房子。在我看来，地基的改良和建设房子两者是浑然一体的，你若想建设一个房子，优化地基本来就是建设工作的一部分。精益的本质是持续改善，持续解决问题，这个过程本身就是对地基的不断改良优化，这个过程本身也就是实施精益本身。也就是说，实施精益本身不要急着去追求外在的形式（建设楼房），而在于持续的改善地基，并在此基础上逐步完成楼房的建设。所以真正的精益不在于把房子盖好，而是在于这个盖房子的过程。
这种逻辑有点难理解，如果用病人来解释会比较容易理解。如果身体有疾病，把病治好不是目的，而“改良体质，变得健康”才是真正的目的，通过体制的持续改良，让疾病消失，并且以后会越来越健康。而这个改良体质的过程就是真正的治病的过程。
我相信，和高德拉特博士和岸良裕司持有相同认知的人非常多，这也就是为什么很多国内企业希望3年5年内精益生产就可以实施成功。但实际上，丰田持续了几十年，大金工业这样的企业也持续了几十年还在不断地实施改善。
所以，淡化精益的具体形式，回归到精益真正的目的。将实施精益的重点放到“实施过程本身”。比如，精益生产模式要求物料小批量、多频次地JIT准时供应，但如果部品质量不安定，那么不是说不适合精益，而是要赶紧来优化品质，让品质安定。这个品质优化的过程本身就是在实施精益。再比如，精益要求降低库存，但如果设备不安定，那么设备故障就会产生停线损失，那么不是说不适合精益，而是要赶紧来构建TPM，改善设备的可动率，让设备安定下来，这个过程本身就是在实施精益。再再比如，精益要求小批量混流排产，但发现设备换型很不方便，效率很慢，不是说这样就不适合精益，而是要赶紧去进行快速换型的改善，让换型的效率支撑小批量的混流生产。对于人员也是一样，人员流动性大，技能也不安定，不是说就不适合TPS，而是要赶紧建立并改进人才育成的机制，多能工培养的机制，绩效奖惩机制，让人员安定下来，这个过程就是在实施精益。
最后，不管哪一种环境，精益的底层思想是不会倒塌的。高德拉特博士等人将精益定义为一种生产方式，而把自己的TOC定义为一种思想。这种想法本身也是没有深刻理解精益的表现。精益生产本身包含了“思想+方法论”两者。所有的方法论都是基于“思想”而被创造出来的，所以方法论本身是变化的，甚至可以自己否定自己的，但“思想”却是放之四海而皆准的。随便举几个例来说明如下。
精益追求“连续流动”的思想。对于任何一种生产类型，都无外乎一个从“接单到交付”的过程，体现出来就是“物料的增值流动过程”。从A点到B点，中间有一条增值路径，理论上物料要连续的通过这条路径才是效率最高的，只要中间有任何的停顿，都意味着产生了“停滞”，停滞表现出来就是“库存”，同时也带来了“制造周期”的延长。这种思想，我想不管对于什么企业、什么环境，都应该是适用的吧。因此去遵循并落实这种思想本身就是正确且极具意义的。
精益追求“持续改善”的思想。这种思想也是任何一家制造型企业都需要的吧，不管你所处的环境是“稳定的”还是“不稳定的”，任何一家企业都需要去推动“持续改善”的循环。其背后本质就是熵增定律所描述的原理原则。企业本身其实是处于持续熵增状态的，熵增的外在表现，就是一个一个的问题和诸多的浪费，如果企业想基业长青，最好的办法就是构建“维持+改善”的管理体制来抵抗熵增。我见过太多的企业，很多年下来，几乎没有改善。很多年前开发出来的产品，多年前购买的设备、工艺，就这样生产了很多年，没有人去思考改善，没有人去思考未来，这样的企业，稍微的风吹草动就很容易的死掉了。这让我想到了之前那个高速收费站的大姐，收了一辈子高速费，忽然一天收费站取消了，才发现自己啥也不会干。持续改善的思想，本质上就是符合自然天道的“成长之路”，既照顾到了稳定（维持），也照顾到了成长（改善），因为是一点一滴长出来的，是有支撑的，所以是务实而可靠的，在部分日本企业称之为“稳健的经营”。有人会认为这种“持续改善”效率太慢，跟不上现在的VUCA时代，其实不然，持续改善的底层逻辑是构建“SDCA+PDCA”的双螺旋。用SDCA来维持，用PDCA来改善。在丰田，用PDCA的思想来构建了方针管理，这是和企业中长期战略挂钩的，而战略是随着外部环境变化而变化的，有了方针的指引，就避免了为了改善而改善，因为有问题而改善的陷阱。因此这两者的结合又回归到中国传统文化里的“一阴一阳之谓道”的圆融状态了。或者换一个角度，101%的365次方是37.8，而99%的365次方则只剩下0.03了，看着差别不大，但两相比较，已经相差了接近1260倍了。企业经营如此，个人修行也是一样，2019年我曾经开发了一门版权课程《自驱型领导力》，其本质就是精益这种持续改善的思想在个人及团队组织里的应用。总之，持续改善的精益思想应用和所谓的环境也没有什么必然关系。
小结一下，精益生产本身并非狭义的理解为生产方式，而是精益思想及其发展出来的工具方法的组合。精益思想并不局限于环境的约束，不管哪一种环境，哪一个行业，哪一种生产方式，这些思想犹如灯塔，在黑夜中熠熠生辉，指引着企业前进的道路。
如果抛却精益生产很多工具方法的限制，回归到精益思想的应用，那么实施精益生产的可行性就变得很高了。所以，我的建议是，不管哪一种企业，处于什么样的内外部环境，实施精益生产的时候，淡化对生产方式和工具的导入，而是回归精益思想的本质，因地制宜的开展问题解决和祛除浪费。在这个过程中，遇到问题解决问题，同时借鉴丰田成熟的改善工具，发展出自己的改善方法论，只有这样，才是“长出来”的精益生产方式，才是真正属于自己的XPS。
以上，是关于“精益生产到底能不能行得通”的一些思考。当前是百年未有之大变局，务实的说，外部的环境变化对传统的TPS而言，的确带来了诸多考验，但并不影响精益思想的务实和深刻。对于广大制造型企业而言，生存和发展，转型与升级的道路只有两条，那就是“创新和精益”。其实，精益本质上也是一种创新，是一种“持续的微型创新”，因为改善意味着打破，打破就代表着创新。于我个人而言，做改善已经近20年了，也计划把自己的后半余生奉献给中国的精益事业。希望在中国，越来越多的企业开始导入精益，也希望有机会服务越来越多的中国企业，协助这些优秀企业构建出属于自己的XPS。